银行数字化转型如何推进?运用金融科技 开放服务能力 挖掘生态价值

4月4日,由中国金融认证中心(CFCA)联合近百家成员银行共同举办的“银行线上运营新攻略交流分享会暨中国电子银行联合宣传年2019开年论坛”在上海举行。

作为银行业资深从业者,广发银行网络金融部总经理关铁军参加了本次论坛并就银行如何进行线上化经营等问题接受媒体的联合采访。以下是采访内容.

一、 创新一直是发展主旋律。现今,金融科技战略可以说是银行业“标配”,整个大环境的发展态势如何?

银行业对于科技的大规模应用,远远早于金融科技这个词语出现之前。梳理银行业发展历程,我感觉,这二十年甚至更长时间以来,以技术进阶为轴,可以大体分为电子化和网络化两大阶段。

近十年乃至以后,还可以进一步细分为PC阶段(狭义的网络化)、移动互联阶段(移动化)、大数据运用阶段(数字化)和全智能服务阶段(智能化)。

《银行数字化转型如何推进?运用金融科技 开放服务能力 挖掘生态价值》

图片来源:《线上化经营加速行业分化和行内融合》

前面的阶段重点在于服务替代,具体表现是线上替代线下。通过线上化的服务,为客户提供服务便利,为银行降低服务成本,这是线上化经营的前期准备阶段;而后面两个阶段重点在于经营,基于识别需求提供服务,是真正意义上的线上化经营阶段。目前银行业正在数字化阶段和通往智能化的路上。

无论是否划分阶段,也无论处在哪个阶段,银行的任何服务本身就是要满足客户需求,进而为其创造价值,同时实现自身发展。因此,创新和科技运用是提高服务效率、体验、扩大服务范围或深度、提升客户粘性、创造更大价值的必然要求,也是银行参与行业竞争的必选动作。

近年来,对金融科技的应用能力、数字化转型力度、线上化经营部署等方面的前瞻准备程度、战略实施的连贯性、投入的力度等方面的系列差异,正在加速各行业的差异化和分化。

跨行业看,包括互金在内的关联行业发展正在对银行业的传统优势产生巨大推动和冲击。所以,简单来说,科技的多面性在于,既能助力金融发展,也会带来新的问题(如新技术应用带来的风控问题),还可能改变跨行业竞争格局。因此,银行业需要不断强化对科技的驾驭能力,保有对创新和风控的敏锐性,以抢得发展先机。

二、 科技为金融所用,广发银行在“用”上下了哪些功夫?有难以攻克的问题吗?

我所在的部门负责手机银行等线上渠道建设,我从手机银行建设谈谈我们在科技为金融所用方面所做的努力吧。

一是构建先进的底层架构基础。这是能做好服务和经营的基础保障。我行去年把手机银行更换底层作为年度重大科技项目,给予资源保障,用了不到八个月的时间,完成了“换芯”。新平台投入使用后,系统性能实现飞跃,不仅困扰客户的卡顿、闪退、白屏等问题得到了彻底解决,更重要的是,很多在老架构上难以实施的业务/服务/体验安排,在新架构上能够得到快速优质实施。

二是创新银行移动金融服务模式。我们在手机银行的建设中,创新运用了语音交互技术,用户只要对手机银行下达“给谁转多少钱”、“买理财”、“查余额”、“交党费”之类的指令,可以自动完成相应操作,真的实现了“君子动口不动手”。目前我们还在不断深化基于自然语言交互的应用,未来基于视讯及情景化、智能化服务更加值得期待。

三是解决安全和便捷之间的平衡。辩证地看,技术的应用,会提升安全防控能力,但同时也会出现新的风险点,因此,控制风险和保障体验,平衡安全和便捷,是服务探索的永恒主题。创新运用人脸、指纹、声纹及在线风控等技术和系统,能够让控制风险和提升体验有效融合。对于手机银行APP这类“指尖上的应用”,安全和便捷兼得确实是技术革新的馈赠。

四是持续推动数字化运营。我们正在不断充实强化数据分析能力,以期对客户做精准画像,有效识别乃至预判客户需求,提供个性化、情景化、场景化的精准服务。目前我们的手机银行正在不断丰富客户行为数据埋点和应用,持续深化“千人千面”的功能展示、业务和服务联动,希望做到“比你还懂你”,超乎客户服务预期。

五是线上线下的有效协同。我们前面说过,银行与互金最大的不同在于全渠道(参见上一篇),鉴于风险防控、监管要求、客户习惯等各种因素,线下渠道不会一夜之间消失,因此,紧紧围绕如何更好地服务客户积极部署线上线下协同,做好服务客户的渠道策略安排,给予客户服务的“最优路径规划”,尤其是解决目前线下柜面与机具之间、线下与线上之间、线上各渠道之间的服务断点问题,让客户感知不同渠道上的优良服务体验,对于需要跨渠道完成的业务,渠道间衔接畅顺有序,这些都是当前较为现实的选择。从趋势上看,无论是银行线上化经营趋势,还是辅导客户线上寻求足不出户的优良体验,必须明晰线下渠道辅助、引导客户向线上转化的工作目标,大力促成客户和业务从线下向线上转化;另一方面,对必须在线下完成的服务,给予客户更多的线上配合便利,比如,客户可以在线上做线下服务预约、无卡取现预约,可以找到离自己最近的网点,并享受地图及导航服务,线上还可以预填单等等。

如果说难以攻克的问题,我想,应该是随着技术不断进步、客户需求不断提升,科技如何为金融所用、为客户所用,如何向客户提供超乎其预期的服务吧。这应该也是所有从业者致力于思考和解决的永续课题。

三、 开放银行是当下时尚词汇。开放银行开放的是什么?它是大势所趋吗?

我个人认为,开放银行开放的是银行的服务能力。客户到店临柜寻求服务、银行派驻员工上门服务、银行在线上提供主体服务(如APP、小程序、H5等等)、银行把自身服务封装嵌入到需求场景中,这些都是随着技术进步、经营理念深化、竞争格局变迁、客户需求升级渐次出现的服务形态。当前的开放银行与当年在服务与技术条件不具备时,银行派驻员工上门服务本质上类似。

科技进步让银行得以改良系统架构,把各门类业务或服务拆解到能够组装的“最小服务单元”,即:实现标准化、组件化、模块化、参数化。这让根据不同合作伙伴服务场景所需服务元素的取舍和快速定制拼接成为可能。由于个性化、定制化的服务输出更为快捷,对于合作伙伴和客户需求的响应也就更为迅速,伴随的就是体验提升、粘性增强和业务机会增加。

表层看,开放能力取决于银行产品和服务的标准化程度和输出能力,深层看,是对银行系统架构科学性、系统性风控能力、客户需求识别和预测能力、市场洞察和商务拓展能力的综合考验。显然,开放能力的同时,会打破原本银行业自营封闭的业务体系,就所开放的能力,如何同时既符合开放服务合作诉求,又符合银行原有内部风控体系和合作方风控体系制约。如何避免外部或有风险向内传导,以及同一合作场景下的不同开放主体之间的风险传导,都是需要解决的问题。因此,我个人感觉,开放银行的发展发展除了与客户及市场需求的旺盛程度相关,也与银行风控取向、风控能力以及监管取向密切关联。

四、 广发银行在打造自己的银行生态圈上,发展的侧重点在哪里?

中国人寿于2016年成为我行单一最大股东。国寿集团作为金融大央企,成员单位业务门类多元,涵盖了银行、寿险、财险、养老险、基金、投资、资产管理等等方面,整体实现了保险、投资、银行三大板块协同发展。作为集团成员单位,推动银保协同,实现“一个客户,一个国寿”的生态圈共建和步调一致的统筹发展,是我们当前要务,也是我们所具有的独特优势。

以我所在的网金部工作领域为例,我们正在协同做集团官网、APP、多媒体等触客通道整合工作,除实现官网互换链接外,在成员单位的APP上,已经统一布放国寿联盟专区,提供所有成员单位APP下载或调起,以及所有成员单位间页面级服务互换,很快呼叫中心服务也将实现相互转接。在渠道互通、客户互认、生态圈共建的基础上,基于集团数字化发展统筹安排, “一个客户、一个账户、综合金融服务”的客户和场景共享前景值得期待。届时,其效果将远大于单一成员单位自身旗下多渠道协同联动和生态圈构建。

在按集团步调推动渠道整合的同时,我们也正在借央行牵头的与科技部、工信部、人社部、卫健委等六部委联合推动金融科技应用试点工作契机,和成员单位养老险公司共同推动手机银行融合运用,旨在通过手机银行:基于开放API技术应用,集成民生信息查询和相关增值服务功能,引入包括税延养老险在内的多种服务,同时实现银保产品和服务的互输;通过大数据应用,向不同年龄、不同风险偏好的客户/客群提供定制化服务和专属养老规划方案推荐,满足客户多层次的投资和保障需求;通过智能语音技术应用,让信息触达和业务办理更加便利,从而实现手机银行平台/触点与养老金融业务/服务的深度融合。

事实上,我们手机银行此前已经推出国寿专区,并为银保合作鑫福卡客群提供专属线上服务,集团已就酒店等专项服务先行在包括手机银行在内的成员单位APP上做导流安排。目前我们陆续还在推动手机银行上的教育类广育人生寿险服务、车险财险及围绕车险的手机银行车主综合服务专区建设。

手机银行线上渠道建设只是我行发展的一个缩影,由此可以看出的是,成员单位不仅能在具体业务上通过渠道共享、交叉销售、客户画像等产生共拓共建合力,更能在行业融合、协同发展方面深入挖掘共建生态圈潜力,综合金融服务能力、竞争实力和风险抵御能力都将因此得到有效提升。今年集团明确提出“343”战略思路和“团结一致加油干 重振国寿再出发”建设国际一流金融保险集团的战略目标,广发作为成员单位,同时也是植根粤港澳大湾区核心区域的股份制商业银行,已蓄势出发同步推动自身三步走战略。

 

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