蓝光发展助理总裁沈慧专访:以业务流程管理促进数字化转型

 

【编者按:10月30日, “2020‘鼎革奖’中国数字化转型先锋榜”在2020年《哈佛商业评论》中国年会上正式揭晓。 该奖项由清华大学全球产业研究院、《哈佛商业评论》中文版以及思爱普(SAP)共同发起,旨在探索历经数字变革与新冠疫情考验的数字化转型优秀案例,照亮中国企业数字化转型的创新之路。 来自“产、学、研、媒”数字化转型领域的专家学者轮换资料研读、走访调研、咨询访谈,对四川蓝光发展股份有限公司(简称:蓝光发展)在数字化转型的创新实践成果给予高度肯定,并颁发上述大奖。为此,我们专程采访了蓝光发展助理总裁沈慧先生,寻找数字变革的新思路和方向,为更多中国企业照亮数字化转型的前行之路。】

《蓝光发展助理总裁沈慧专访:以业务流程管理促进数字化转型》

流程,是企业一项重要的无形资产,规范标准的流程对于提升公司管理效率和经济效益至关重要。对任何企业来说,将流程管理作为一项系统性、全面性、长期性的日常管理工作,建立一套长效运作机制来保障流程管理在企业持续推进,十分必要。

《蓝光发展助理总裁沈慧专访:以业务流程管理促进数字化转型》

1990年创立于四川成都、以商业地产起步的蓝光发展股份有限公司,一路走来,如今已经成为以房地产和现代服务业为核心产业、地产金融与生物制药为创新支柱产业的千亿规模的大型综合类公司。

多年高速发展的过程中,蓝光发展传承积累了8000多份制度、流程、规范、指引等文档,近八百万字,更新不及时,常与业务脱节,员工查阅常需翻阅浩瀚史料。在追求高价值、高利润和高效率的今天,房地产行业面对的是“政策调控频繁,人员高频流动,管理平台迭代无序”,尽管制度、规范和流程在不断更新与维护,但其实施过程难以有效推进、执行效果难以准确监测,导致公司越来越臃肿,效率越来越低,管理也逐渐僵化。

《蓝光发展助理总裁沈慧专访:以业务流程管理促进数字化转型》
蓝光发展助理总裁沈慧

一个简单的例子,在人员流动性颇高的地产行业,新员工的培训是一件令人挠头的事情,一个专项培训可能要召集数十人甚至上百人,不仅要准备各种材料,组织协调多个部门的业务人员参与,而且培训效果难以把控;培训结束后总会有少数人因为无法适应和胜任工作离职或者被辞退。这样一件时间成本很高、风险因素较大的事情,企业还不得不经常去做。

2019年1月,受市场的影响,抱着试试看的心理,蓝光发展引入了上海博阳精讯信息科技有限公司,开始了流程梳理与优化之旅。

“基于什么样的底层逻辑去看待公司的知识体系,采取什么样的机制、制定什么样的流程平台来服务于企业的效率、效益与价值创造和创新,是我们在流程梳理和平台建设方面关注的核心要点。”蓝光发展助理总裁沈慧说。

毕竟,地产行业涉及的大科目行业有88个,细化科目的行业超过2000个,其流程治理在管理体系上的逻辑是自上而下的方式,而不是完全基于一个业务流程一遍一遍的重复。因此,挑战极大。

思考:西方精细化管理与中方儒家文化

上世纪80年代改革开放以后,大量的外商投资企业进入中国,被视为”洪水猛兽”的西方文化、管理理念、管理体系以及相应的解决方案不断冲击着中国人的行为准则。通过不断消化吸收,这些先进的思想精髓逐渐融入到一线业务场景和社会的运行体系和经营思维中,成就了大量的龙头企业和跨国性企业。

与不少企业实行的“拿来主义”不同,沈慧对东西方文化差异、优劣进行了大量深度的思考。

在他看来,西方管理体系是一套思维严谨、逻辑清晰的治理体系,人员各司其职,无论是基层员工,还是企业决策层岗位分明;而历经5000年沉淀的东方文化,本质上作为儒家管理方式,充斥着“难得糊涂”、“随需应变”一类的中庸之道,两种文化各有所长,在落地过程中难免发生激烈的碰撞。

ARIS这样一个“舶来品”,作为通过流程管理机制的变革为企业带来核心指导意义和实际价值的先进思想之一,即使是经过了博阳精讯大量的本地化优化,仍然无法回避上述挑战:企业进行流程和标准化治理的时候,基于何种底层逻辑与治理方式去对待企业的整个知识体系,显得十分关键。

以房地产行业为例,由于项目众多而且各有千秋,而行业经常受到政策调控影响,加上诸如钉子户等很多不可预料的因素,以及房地产行业动辄数十亿上百亿资金对人性的挑战,随时会影响到项目的进程,造成岗位、职能突然形成阶段性的高风险点,如果僵硬地推行标准化的岗位管理和知识管理,很难对人、岗、工作三方进行统一,难以实现精准可控的管理目标。

在整理了蓝光发展全部工作内容之后,沈慧对价值链全程的具体工作和权限逐一进行审批角色分配,最后形成相应的工作岗位。这种管理方式的效果是能力快速成长、效率大幅提升、冗员急剧减少、流程显著优化。例如,某个新入职角色的审批授权是50万元,业务熟悉之后,100万、300万的角色就逐步跟了上来。随着业务熟练程度的不断提升和忠诚度越来越高,当事人业务决策权限会逐渐提升。这种模糊管理的方式迎合了中国的“中庸之道”——能者多劳,奖励机制及权限也相应得到提升。

把决策管理理念融入岗位管理,再充分融入到企业治理和组织架构中,把知识和经验对应的层级,对应的人员、对应的能力、对应的信任匹配到的管理机制,实现了人、岗位、角色、权限、流程圆满的一体化,再借助ARIS的流程优化,沈慧巧妙地将东西方文化优势进行了有效的结合,形成对时下管理模式的完美补充,堪称管理理念的创新和突破。

推进流程梳理与优化进程

2019年3月,博阳精讯的专业团队进场,蓝光发展组织全公司所有职能部门分别派出两三名专业骨干,经过系统培训EBPM流程管理方法论,运用EBPM平台,将制度、流程、规范、指引进行结构化、要素化、可视化建模,这个浩大工程让项目团队夜以继日工作了7个多月,最终展现在平台上,形成了富有价值的成果。

按照历史沉淀下来的制度、流程,规范、指引,梳理出12995个岗位,隐藏于各类专业系统中,但蓝光发展实际工作不到6000人,这意味着实际岗位和制度中的岗位并没有发生清晰的对应,存在极大冗余的情况。项目组对全部岗位进行了分析,并将有效岗位通过角色落实到流程,最后落实了7022个有效岗位、2600多个角色,累计削减5973个冗余岗位。通过岗位、角色、流程梳理,贯穿和打通了全集团公司具体的业务、流程、授权、组织,同时在流程平台上实现了基于岗位和员工精准推送制度、流程、规范和指引,即让每位员工都非常清晰地知晓“我是谁”、“我做什么”和“我怎么做”。

同所有的信息化项目一样,EBPM体系在蓝光发展落地的过程也充满着压力,抛开前面提到的繁琐过程,除了阅历丰富的老同事不情愿分享其在职业生涯中的各种宝贵经验之外,公司高层也纷纷质疑项目能否真的支撑起业务——实际情况是非但没有支撑业务,反而占用了大量人员从事基础素材处理,更重要的是在梳理过程中自己还有好多的“短”被揭露出来……项目好几次都差点被踩下“刹车”。

好不容易“熬”到了2019年10月,项目首次上线试运行后,所有人突然发现自己的岗位、角色、权责、制度、流程等,在系统中清晰地展现了出来,能够一目了然的看到与”我”直接相关的系列内容,项目组队伍的辛勤工作终于得到了承认和肯定。

事实上,在双方合作的初期,蓝光发展考虑的只是把积累下来的5.8GB的文档进行整理、整合后,形成类似辞典一类的知识文库发布到网上,以便员工更加方便地查阅,但在后来在极其浩瀚和复杂的整合过程中,蓝光发展发现,按照原有方式每隔两三年甚至每半年还要根据形势进行调整和更新,意味着这个繁琐的过程将一再持续,经过与博阳精讯合作过程中的思维触碰,蓝光发展的思路产生了几次较大的调整和提升。

流程梳理提升效益、创造价值

2019年11月,流程管理体系建设项目上线启用后,蓝光发展的新员工培训、辅导工作从此成为历史。任何新员工入职,只要登陆系统,就立刻知晓自己的岗位、角色、任务,以及关联的流程、制度、规范和指引等,一目了然,从而加快了融入业务进程、确保合规、以深度参与到业务场景中的价值创造,以最简单的方式实现了业务和效率的提升。

《蓝光发展助理总裁沈慧专访:以业务流程管理促进数字化转型》

目前,蓝光发展建立了审批流“6审6天”的机制,即一项业务审核环节最多不操过6个,一条流程发起到审批结束不超过6天。流程审评的效率在APP上每周都有排名,每个分公司、每个人的审批效率、某个审批节点占用的时间、平均效能是多少,全都一清二楚体现在页面上,此举加速了公司的流程的审批效率——对一个动辄数十亿元的地产项目而言,带来的显性效果就是资金运转加速、管理效率提升。

当然,即使在严格考核的情况下,不符合“6审6天”制度的审批现象依然存在,蓝光发展将根据具体情况进行具体分析,提出相应的整改与优化措施。

流程体系的建成,还带动了蓝光发展组织变革和区域赋能,总部员工从700多人下降到了300多人,所有职能和业务部门都在维护着自身流程的可视化、标准化、可控化,即使行业变化日新月异,但任何一个岗位在它的流程、制度、规范、业务系统发生变化之后,都可以快速通过EBPM平台同步更新,从而推进业务落地,有效地提高组织效率。

有这么一组数据来佐证公司流程管理平台的效果:流程点的效率平均提升了50%,单人平均处理时效提升效率32%,超过了业务每年30%+的稳定增速。

此次流程梳理和优化工作带来的另一项意想不到的成果是,找到了流程审批过程中的很多灰色空间,并最大程度挤压其存在,让高价值业务不再有高风险伴随。

形象地说,双方合作努力打造了一个“一线用的有价值,中层用的舒服,高层感觉放心”的数字化流程管理平台。通过这个简单、直观、清晰的业务流程平台,整合的业务流程可直接融入到上至董事长总裁、下至一线工作人员在内的所有员工具体的业务场景中。

总体而言,流程管理平台在蓝光发展取得的效益可简单归纳如下:一是让散落在各职能的流程、文件转换成了“我的流程”、“我的文件”;二是实现了一站式操作——“我”是谁、“我”做什么、“我”怎么做,三是直落业务场景,让员工快速定位“我”在流程中的位置和作业内容;四是厘清人员、岗位、角色、流程关系,落实有人有岗、有岗有责、有责有事、有事有人;五是全景呈现价值链——可视化业务场景为流程优化提供了分析沙盘,提升流程运营价值;六是建立流程治理的组织保障、要素变更、流程纠错、流程奖励、流程检查等五大长效运行机制,以支撑业务、组织、权责、制度四大维度要素的灵活调整。

如果说,万科、恒大、碧桂园等很多优秀的房地产企业在数字化转型方面取得了大量成功的经验并成为行业标杆,那么,在作为企业健康有序发展基础的流程梳理和优化方面,蓝光发展无疑是先行了一步。

就流程管理体系建设项目二期合作,蓝光发展与博阳精讯正在进行中,预期2020年到2022年,用三年的时间将流程与业务紧密联系起来,基于端到端开展优化,实现流程战略的全新升级。沈慧相信,二期项目完成后,公司不仅整体效率、效益还会再爆发一次,而且总部的人员总数也将再度精简,数字化建设的价值日渐凸显。

博阳精讯经过十余年的研究与实践,推出了基于要素的EBPM方法论,先后在中石油、国家电网、南方电网、潍柴动力、长春客车等上百家家大型企业得以成功应用,在能源、制造、烟草、航天等十几个行业积累了丰富的经验。

EBPM在蓝光发展的应用,是博阳精讯在地产行业的首个成功案例。为了确保项目的顺利进行、如期完成,博阳精讯派出精干的研发团队,不惜将自身的产品研发计划延后了近半年。沈慧也表示,非常有幸能跟博阳合作完成这个流程平台的规划建设和打造。

创新的”532″逻辑与知识平台,应对未来市场的不确定

无论是在项目启动之前、实施之中还是上线之后,沈慧始终提醒团队成员,不要把流程、权责、机制当成服务、支撑和管理,而是当成一个真正的知识平台去加以使用;当全员都运用自如的时候,公司自然而然就能飞速发展起来。

《蓝光发展助理总裁沈慧专访:以业务流程管理促进数字化转型》

当前社会上,无论是上至万人的集团公司,还是下至数十人的私营企业,流程冗长、复杂繁琐是几乎所有企业内部员工的抱怨,蓝光发展也一样,然而,在项目上线后,大家不再指责流程,转而开始讨论业务设计。

沈慧提出的“532”逻辑认为,企业的效率和效益取决于50%的卓越业务设计,辅以30%卓越的组织架构,加上20%的流程平台支撑;基于这样的逻辑形成高效的业务平台,才是企业发展的助推器。

看得出来,业务设计才是重点。流程平台,在某种程度上只是一个工具而已。

“没有卓越的业务设计和组织架构,再好的流程平台也是白搭。”沈慧表示。

EBPM将以往充斥人性的管理变成了一个信息化的平台,迫使每个人都严格遵从游戏规则、管控权限内的工作,关注点也从本身的价值和利益转向事情的合规性和权属,这就是该系统最大的价值。

在充满不确定性的未来,很多的行业可能会逐渐消失、被淘汰,房地产行业利润率也可能从20%下降到个位数,但价值尚存的,唯有符合东方管理文化和东方人性的就是这些融合了各种高科技的知识平台。

以流程管理促进数字化转型,正逢其时

流程梳理和优化,是蓝光发展信息化建设、加速数字化转型的一部分内容。

无论是在战略发展部工作期间还是担任助理总裁之后,沈慧跟公司原先的IT部、今天的数字科技部以及CIO都保持着紧密而且融洽的关系。

目前,蓝光发展拥有一支近百人的信息化直属团队,另有100多人组成的外包团队;蓝光发展所有50多个信息系统近乎完全自主开发(少数是基于商业化的软件进行大量的二次开发),数据接口非常清晰,不存在数据孤岛的问题,系统灵活性强、可扩展性好;在上海和成都分别建立的两个数据中心,成为公司走出成都、走向中国、走向国际化道路的有力支撑。

2020年,是蓝光发展成立30周年。

应对未来发展,蓝光发展提出了“以中而强、稳健前行、利润与规模并重,实现高质量增长”的战略方针,并将”IT+AI”战略作为四大要素之一。

沈慧表示,其中“IT”强调的是公司内部管理系统的高效化、平台化和快速反应,“AI”强调的是以人脸识别、智能家居、智能停车、智能温控等客户服务的智能化、高价值化,借助于与博阳精讯流程管理方法论,基于组织,基于业务,基于价值,基于效率打通所有的业务逻辑,展现5G时代“IT+AI”给企业发展带来的核动力,实现业务链联通和业务价值的再造,推进公司业务的快速增长。

蓝光发展开启了以业务流程为纽带构建新时代管理体系、并借助最新的数字化技术推进企业可持续发展、创立百年基业的新征程。

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