CRM要扩展价值边界

“这是中国SaaS公司最好的一波新机会。”纷享销客创始人兼CEO罗旭说。

在企业数字化总体架构中,顶层是各种应用,这包括经营管理、规划计划、决策分析等。不同的行业和企业,应用各不相同。

从提供数字化服务的企业角度,这是个倒金字塔形。顶层数量庞大,越往底层,数量越少。

庞大的应用层,却始终没有诞生占绝对优势的SaaS企业。小、散、弱是主要特点。

原因是什么?罗旭近日对此进行了深度剖析,提出了CRM要扩展价值边界、软件构建应“消费者化”、流量有周期、软件与用户共创、新增长等精彩观点。他指出,中国SaaS厂商在大生态格局逐步定性的过程中面临一个非常好的机会,而且也是发展的必由之路。

CRM要扩展价值边界

罗旭认为,中国的CRM产业这些年没有发展起来,一个原因是没有扩展真正的广义价值边界。

CRM在初期有两种形态,一种是衍生式发展,另一种是定制化发展。

企业往往先以生产为核心,构建生产流程和自动化体系。营销不太受重视。

在这个过程中,衍生出了营销的需求、客户管理的诉求。企业就在ERP上增加CRM的有关功能,如合同管理、订单管理。

但,这些功能并不是真正围绕营销的逻辑构建的,所以是补丁性的发展,必然受到ERP的掣肘。

定制化发展主要是面向腰部客户。这种模式中,软件生命周期只有三到五年。缺乏规划,没有真正的架构设计和持续迭代的能力,往往需要重购。

以前,一说CRM就想到销售部门的应用,想到销售漏斗。有了销售漏斗就管销售过程,管人、管事、管客户资源、管流程,这是一个很狭隘的管控理念。

“基于这个狭义的管控理念,永远做不出合理的CRM。”罗旭指出。

时代在变,用户需求在变。对CRM要有扩展性认知。CRM要建立以客户为中心的全生命周期的价值管理体系。

如果做到这一点,价值边界就得以扩展。如果再把它云化、移动化,而且还能创新,就具有很强的时代感。

市场其实在这里,关键是厂商自己的能力问题。根源还是在产品本身——方法和思路可能并没有满足用户的需求。

SCRM是工具型产品

企业对CRM的诉求核心,是从营到销到服的一个完整的业务流。

“我更坚定地看好业务型CRM会优于工具型的CRM对客户的价值,因为工具是随时可以替换的。”罗旭说。

首先,SCRM现在很火,它是一个现象,但现象背后的本质是流量平台(微信)。这个流量平台打开了一个能力就是连接,SCRM就是利用这个连接功能去链接客户、触达客户、培育客户、转换客户。

但是流量是有周期的。在全球来看流量是10年一个周期。从雅虎,到MSN、QQ,以及今天的微信。

十年后大家在用什么?10年后平台的生态企业还有什么?

“一个CRM创业者需要看到一个生态平台的特点(10年生命周期)。”罗旭补充道。

其次,营销的理论和逻辑,需要有差异化,否则会导致严重的同质化。

第三,用户要的不是简单的触达客户,还有客户转换。前端有私域流量培育,但还要有销客管理等。

因此,虽然SCRM有市场,但特点是高度的流量依赖,高度的同质化,高度的红海竞争。同时,更偏向To C企业,更多是解决企业触达和获客问题。

但是真正基业常青的还是要去支撑客户业务,支撑客户的流程,最终形成端到端、一体化的全价值链闭环。

什么是连接型CRM

纷享销客自2017年提出连接型CRM,这与其他CRM有何差异?

人是社会化的,企业也是社会化的,所以人与人之间、企业与企业之间要产生连接和交互,包括信息交互和业务交互。

这个连接不能狭义的理解为双方加了微信——这是链接。连接和链接是两件事。

企业在做连接型软件的时候,要回归社会化的本质,要实现结构化信息和非结构化信息的实时同步,这就是场景。在场景中,信息传递效率会大大提高。

罗旭指出,纷享销客的创新之处,在于通过认证,协议握手之后,实现企业和企业之间业务信息的实时交互,从非结构化信息,到业务信息,到数据信息,甚至到应用分发。

也就是,从一种非同步的,靠第三方链接的模式变成点对点的、直接的、实时的连接。

罗旭说:“有可能我们在重新定义企业软件,让企业软件能够像C端一样连接,形成网络化。”

这就是连接型CRM。这个连接是不断升级的。

第一,新的技术手段会驱动社会化发生变化,永无止境。

第二,互联网没有完美的产品,只有半成品。因为有一半的产品是在服务的过程中和客户一起共创出来的。这是产品的发展性。

企业如何面对不确定性

不确定性是当前所有企业面临的共同问题。大部分市场已成为一个充分竞争的市场,这意味着企业要从机会性发展变成能力性发展。

企业要实现能力性发展,一是要提升组织和产品的能力,二是要提高效率。

数字化无非就是帮助企业做两件事。向内看的话,一是提高企业的组织协作效率,二是提高企业的组织能力。一个是效率,一个是效能。这需要数字化管理。

向外看的过程中,外部的市场在不断变化,因为更多的不确定性,往往会出现马太效应。强者更强,当然创新者也会获得很好的机会。

不确定性下(包括疫情)的企业,有些企业在收缩,以生存作为核心原则。有些企业在规模化发展,在占领市场,在重组整个市场,在重新解构整个市场的格局。

后者企业通过对内部能力的优化、效率提升,可以获得更好的发展空间和机会,这就是“逆周期机会”。

在一个赛道中,只有弯道才能超车。

好公司是没有周期的,越好的公司在不确定性的时候往往有更好的发展机会。

而向内看,企业数字化的背后是精益管理,是管理思想、管理能力的升级,最后表现出来是软件的升级。

本质上,就是能力和效率提升驱动了企业发生变化。

“用户需要提升自己的效率和效能,CRM需要变成一个赋能型软件,而不是过去管控型软件。”罗旭说。

软件如何与用户共创

共创,是数字化领域的热词。但到底如何共创?

软件以前是终身服务,依靠厂商,或厂商的生态伙伴来解决的。现在慢慢变成一种生态化服务和多边服务。

在这中间,厂商要解决客户的需求,生态伙伴要解决厂商的需求,用户也要有能力解决自己的需求,而且用户也具备这个能力,因为用户的人才素质和能力在提升。

也就是,软件构建的时候应该慢慢“消费者化”。或者,就叫“低代码PaaS平台”。

低代码PaaS平台会面对三个用户,一是ISV,在平台上构建应用;二是实施伙伴,做实施和交互,或个性化的配置;三是用户。

只有这样,用户的创造性才会越来越强。

“所以软件要强调非技术性。”罗旭说。软件企业可能是一个非常强技术的公司,但要强调产品的非技术性。

产品做到最后,一定是将复杂技术平台化、系统化、体系化。虽然用户看不到也感知不到,但能方便使用。

关于SaaS生态

生态是所有企业关注的热点问题。生态有两个维度,一个是宏观生态,一个是微观生态。未来生态之间既有一定的封闭性,也有一定的开放性。

在IaaS这一层,各个生态之间有一定的封闭性,各个厂商都在构建自己的底层架构。

但是在SaaS这一层,越来越朝着开放的、生态化场景发展。小的工具型公司,工具会落在生态上。大的垂类的公司,会形成场景的融合。

SaaS层面越来越具备开放性和融合性。例如腾讯,底层是腾讯云,中间有一层连接平台(千帆),千帆上面有帐号系统、数据系统、场景系统,在千帆上面再把相关性厂商聚合在一块去做融合。

这是中国SaaS厂商在整个大生态格局逐步定性的过程中一个非常好的机会,而且也是发展的必由之路,也是整个生态厂商自身的进化过程。

罗旭强调,纷享销客的战略就是全面利用产品、能力等优势,拥抱华为、钉钉、企微或飞书平台。在这一过程中,在擅长的行业和赛道构建有竞争力的行业场景营销、销售、服务一体化的解决方案,并且是开放的。

深耕制造业

当前,制造业面临两个挑战,一是欧美提出“去中国化”,把中低端制造业向东南亚等低成本区域迁移。二是把中高端制造业迁回美国和欧洲。

但是中国制造业有非常大的优势,这就是完善的产业链优势。

国家一直在谈调结构。所谓调结构,核心不仅是调供需之间的结构,更多是在调能力结构,在核心材料、技术等关键领域,增强自主可控性。

据悉,制造业在纷享销客整个营收占比接近50%,一方面这个行业宽度、长度大,二是得益于自身的重视和积累,自2017年纷享销客提出行业化策略以来,一直聚焦大制造业、高科技企业服务、快消农牧三大行业。

基于PaaS平台,基于CRM,纷享销客在很多行业场景上已经形成了有特点的解决方案。例如,如果在偏流通型制造业企业里,更强调的是制造业价格管理,CPQ,多要素的价格管理。

关于新增长

罗旭表示,纷享销客提出的新增长理念,有三个含义,第一是价值增长,第二是能力增长,第三是智慧增长。

什么是价值增长?就是当企业发展到一定阶段,一定是在创造价值。软件要为企业的价值增长赋能。

二是效率增长。精益化已经成为现代企业管理的共识,而精益化需要思想、工具和能力的进化。这需要软件赋能。

三是智慧增长。技术和管理已经能够让商业越来越聪明,越来越智能。

新增长不是概念,是个趋势。未来企业增长的模式要改变,不能是单纯依靠资源的堆叠和人力的投入。

纷享销客的价值

“我们的优势在于对商业的洞察,对客户的洞察和能力构建。”罗旭说。

纷享销客给客户提供的服务,不只是简单的客户资源管理,而是全渠道端到端数字化业务平台。这也是从传统企业向数字化企业演进过程中必然的需求。

通过打通企业和企业之间的数据连接、业务连接,纷享销客自然就和用户站在了价值共振的一面。

在能力构建上,纷享销客首先是做一个平台化的产品也就是PaaS平台,能构建更多的应用,有很强的扩展性,更生态化。

其次,不再局限于管理客户的销售漏斗。更强调行业化,保持整个业务的行业场景化。

比如在快消领域,不讲销售漏斗,而是“返、销、费、促、商”。再如在制造业,会讲到定价、促销、返利、订单,会讲到C PQ(多要素的价格管理)。

所以在平台化基础上构建这些行业场景,就形成了独特的竞争优势。

他分析,中国市场非常大,未来CRM企业无非就是几种。第一种是生态型的,如锚定钉钉、飞书、企业微信的生态去找准位置。第二种是行业性,在某个行业里面很强。第三种就是在垂直领域做成平台性、行业性、生态性,强调平台的扩展能力,同时开放生态。

市场其实在这里,关键是厂商自己的能力问题。

产业发展建议

从产业发展来看,罗旭认为,核心问题有两个,第一做出好产品;第二建设服务体系。

以前市场不够成熟,创新企业是为了生存而生存,会做一些只顾当前,不顾未来的事。但现在市场成熟,大家更愿意用5-10年的眼光去看一件事。愿意去投入,更有耐心、更有匠心去做产品、做市场。

中小企业最核心的是生命周期太短,做SaaS,要想一想,如何在短生命周期内,能够用最经济的方式去获得足够的经济回报,这是最重要的一件事情。

例如,第一做纯在线化,不上门,把成本放到最小。所以中小企业要找到匹配的发展模式。

第二就是平台依附化,就做依附型公司,长在平台上,找到自己的位置,找到最佳的模式。

在这个模式下企业要建立自己的模型,有良好的投入产出比。不是简单获得多少客户,而是为客户创造了什么价值。

最后才是怎么优化产品,优化运营效率。围绕赋能,把软件分层,从功能层,到运营层,营销的运营,到智能层,要分层去构建。

CRM不仅是一个工具软件,还是营销的运营软件,是营销的智能化软件,能够支撑每个人,支撑组织的业务流程,还能支撑商业智能化。这些,需要做发展规划,一步一步构建。

“我觉得中小企业核心是运营模式的问题。”罗旭说。

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